組織を変える前に、組織という現実を理解する
組織開発と適応のあいだで考えたいこと

私は長年、企業向けのワークショップやファシリテーションに携わってきました。

その中で最近、強く思うことがあります。

それは、組織開発というものは、外部の人間だから言えることが多いのではないか、ということです。

もちろん、組織開発という考え方そのものを否定したいわけではありません。

どれも間違ってはいません。むしろ、その通りだと思います。

けれど、それを実際に社内で実践しようとする社員の立場に立って考えると、話はそれほど簡単ではありません。

社員は、組織の外側にいるわけではありません。

上司との関係があり、部下との関係があり、同僚との関係があります。評価制度の中で働き、人事異動があり、昇進があり、失敗すれば責任を問われる立場でもあります。

さらに、部署ごとの利害や、会社特有の文化、長年積み重ねられた暗黙のルールもあります。

そうした現実の中で、「組織を変えましょう」「率直に話しましょう」「心理的安全性を高めましょう」と言われても、現場の社員にとっては簡単なことではありません。

組織には、正論より強く働くものがある

多くの組織では、「成果」や「効率」が重要だと言われます。

もちろん、それは事実です。企業である以上、成果を出し、価値を生み、継続して存続していく必要があります。

しかし、現実には、それ以上に強く働くものがあります。

それは、面子です。

こうした力学は、組織のあらゆる場面に存在します。

正しいかどうかよりも、誰が言ったか。合理的かどうかよりも、誰の立場に影響するか。必要かどうかよりも、誰が責任を取るのか。

会社の中では、その影響力が想像以上に大きいものです。

だから、現場の社員が組織を変えられないからといって、その人の勇気が足りないわけでも、当事者意識が低いわけでもありません。

変えられない理由が、組織の構造そのものに埋め込まれていることが少なくないのです。

外部の人間だから言えることがある

私は、ファシリテーターという仕事をしてきました。

だからこそ思うのです。

外部のファシリテーターには、一つ大きな強みがあります。

それは、社内政治の当事者ではないことです。

特定の部署にも属さず、誰かを評価する立場でもなく、昇進競争にも関係しない。過去の人間関係もなく、社内での利害関係もない。

だからこそ、参加者は安心して話せることがあります。

逆に言えば、その安全性は、ファシリテーターの技術だけで生まれているわけではありません。

外部の人間だからこそ持てる、中立という立場に支えられている部分が大きいのです。

社内の人が同じ問いを投げかけると、どうしても「誰が言ったのか」「何の意図があるのか」「評価に関係するのか」といったことがついて回ります。

しかし、外部の人間が問いを置くことで、少しだけ場の力学が変わることがあります。

そこに、外部のファシリテーターが関わる意味があります。

組織で働くなら、適応も必要になる

一方で、組織の中で働く側にも、考えるべきことがあります。

最近、「組織はおかしい」という話をよく耳にします。

確かに、その通りだと思うことはたくさんあります。

私自身、長く企業と関わってきました。だからこそ、組織の理不尽さも、現場の苦しさも分かります。

けれど、一つだけ言えることがあります。

これは「我慢しろ」という意味ではありません。

組織とは、そもそも個人の理想をすべて実現するための場所ではないからです。

会社には会社の目的があります。

そのために、役割があり、ルールがあり、評価制度があります。

もちろん、その仕組みが完璧であることはありません。むしろ、不完全だからこそ、多くの人が苦しみます。

しかし、その不完全さも含めて組織なのです。

適応とは、自分を殺すことではない

その願いは理解できます。

しかし、その理想が今の組織に存在しないのであれば、現実には二つの選択肢があります。

もちろん、組織を変えようと努力することは尊いことです。

けれど、一社員が変えられる範囲には限界があります。

組織には歴史があります。文化があります。権力があります。暗黙のルールがあります。

だから、自分一人の正しさだけで動かすことはできません。

ここで言う適応とは、自分を殺すことではありません。

それは諦めではなく、現実理解です。

「自分らしく生きよう」という言葉は大切です。

けれど、その言葉だけが独り歩きすると、環境に合わせることまで否定してしまうことがあります。

人は、環境に応じて振る舞いを変える生き物です。

家庭では家庭の顔があり、友人の前では友人の顔があり、会社では会社員としての顔があります。

変えるのか、適応するのか、離れるのか

もし、その顔を演じることが耐えられなくなったなら。

その時は、組織を変えることよりも、自分の居場所を変えることを考えた方がいい場合もあります。

私は独立しました。

それは、会社が悪かったからではありません。会社という仕組みが、自分の生き方に合わなかったからです。

会社員には会社員の幸せがあります。経営者には経営者の苦しさがあります。独立には独立の自由があり、同時に責任があります。

どちらが優れているわけでもありません。

大切なのは、自分が選んだ場所のルールを理解し、その責任を引き受けることです。

自由とは、ルールがないことではありません。

組織開発に必要なのは、覚悟と視点である

だから私は最近、社員に「組織を変えましょう」と期待しすぎることには慎重でありたいと思うようになりました。

社員はまず、自分に与えられた仕事を誠実に果たす。

それだけでも十分に価値があります。

もし組織を本気で変えるのであれば、それは経営者が変わろうと決断し、その覚悟を行動で示すことから始まるのでしょう。

組織開発とは、現場の社員の努力だけで成り立つものではありません。

その両方、あるいは三つが重なって初めて、少しずつ現実になるものなのだと思います。

そのうえで、変えるのか、適応するのか、距離を取るのかを考える。

それは冷たい話ではありません。

むしろ、自分と組織の両方を過剰に責めないための、現実的で誠実な態度なのだと思います。

自社で考えたい問い

組織開発や組織変革を考えるとき、自社では次のような問いを持つことが大切です。

組織を変えること、組織に適応すること、組織から離れること。

そのどれもが、単純な正解ではありません。

だからこそ、まずは組織という現実を丁寧に見ることから始めたいのです。

仲良くならなくても、ちゃんと働ける関係をつくる
チームビルディングは、仲良くなるためのものではない

企業で行われるチームビルディングに、私は長いあいだ違和感を持っていました。

チームビルディングという言葉を聞くと、「みんなで仲良くなりましょう」「一体感を高めましょう」「心理的安全性をつくりましょう」といった、きれいな言葉が並ぶ印象があります。

もちろん、それ自体が悪いわけではありません。職場で安心して話せることや、お互いを知ることは大切です。

けれど、企業におけるチームというものを冷静に考えると、そもそもかなり不自然な集団です。

配属され、役割を与えられ、上司と部下になり、同僚になり、プロジェクトメンバーになり、そこで何らかの成果を出すことを求められる。

会社のチームとは、多くの場合、そういう集団です。

趣味の集まりやサークルなら、チームビルディングという言葉はあまり出てきません。好きで集まっているからです。嫌になった人は、自然に抜けていくからです。

でも、会社ではそうはいきません。

合わない人とも働かなければならない。価値観の違う人とも成果を出さなければならない。好きでもない仕事を、責任として引き受けなければならないこともある。

そう考えると、企業におけるチームビルディングとは、そもそも矛盾を含んだ概念なのかもしれません。

もしそれがチームビルディングだとしたら、かなり無理があります。

会社のチームに必要なのは「仲良し」ではない

会社のチームに必要なのは、「仲良くなること」ではないのではないでしょうか。

むしろ必要なのは、

これだと思います。

人は、全員と仲良くなれるわけではありません。

性格が合わない人もいます。考え方が違う人もいます。話のテンポが合わない人もいます。どうしても苦手な人もいます。

それは悪いことではありません。

問題は、仲良くないことではありません。問題は、仲良くないと働けない状態の方です。

そう考えすぎると、チームの中に妙な同調圧力が生まれます。

本当は違和感があるのに、言えない。
本当は納得していないのに、合わせる。
本当は距離を取りたいのに、仲が良いふりをする。
本当は問題があるのに、「うちは良いチームです」と言い続ける。

これはチームビルディングではなく、チームの茶番化です。

企業に必要なのは、仲良しごっこではありません。

別に仲良くならなくてもいい。
でも、相手が何を大事にしているのかは知っておく。
自分が何に困っているのかは伝えられる。
お互いの役割は理解している。
言うべきことを、必要な時に言える。
違いがあっても、仕事として前に進める。

そういう関係をつくることではないでしょうか。

「仲が良い」と「仕事上の信頼」は違う

ここで大事なのは、「仲が良いこと」と「仕事上の信頼」は違うということです。

仲が良いとは、気が合うことかもしれません。一緒にいて楽しいことかもしれません。雑談が弾むことかもしれません。

一方で、仕事上の信頼とは少し違います。

これらは、仲が良いかどうかとは別の話です。

むしろ、仲が良すぎることで言いにくくなることもあります。

関係を壊したくないから指摘できない。空気を悪くしたくないから違和感を飲み込む。仲間外れになりたくないから同調する。

だからこそ、企業のチームに必要なのは、感情的な仲の良さだけではありません。

このような関係性があれば、チームはちゃんと働くことができます。

チームを動きにくくしているものは、たいてい見えていない

多くのチームが動きにくくなるのは、メンバー同士が仲良くないからではありません。

むしろ、見えていないものが多すぎるからです。

こうしたものは、日常の業務会議ではなかなか表に出てきません。

会議では、進捗確認や報告、決定事項が扱われます。そこでは「何をするか」は話されます。

でも、「なぜこのチームは動きにくいのか」は、あまり話されません。

誰も悪者になりたくない。面倒な話にしたくない。本音を言っても変わらないと思っている。自分だけが違和感を持っているのかもしれないと思っている。

そうして、チームの中にある見えないものは、見えないまま残り続けます。

表面上はうまくいっているように見えるのに、どこか重い。話し合っているようで、肝心なことは話されていない。協力しているようで、実はそれぞれが勝手に耐えている。

そんな状態になります。

チームビルディングとは、見えないものを見えるようにすること

だから私は、チームビルディングという言葉を使うなら、その意味を少し変えたいと思っています。

このチームでは、何が言いにくいのか。
どこに認識のズレがあるのか。
誰が何を大事にして働いているのか。
何に困っているのか。
どんな期待がすれ違っているのか。
このチームが本当に向き合うべき課題は何なのか。

そうしたものを、少しずつテーブルの上に出していく。

それが本来のチームづくりではないかと思います。

もちろん、すべてをさらけ出す必要はありません。全員が本音を語り尽くす必要もありません。無理に深い自己開示をする必要もありません。

大切なのは、仕事を進めるうえで見えていた方がよいものを、見えるようにすることです。

それらが見えるだけで、チームはかなり動きやすくなります。

「一体感」よりも「扱える違い」

企業のチームにとって大切なのは、全員が一体化することではありません。

むしろ、違いを扱えることです。

こうした違いは、チームの中で必ず生まれます。

違いがあること自体は問題ではありません。問題は、その違いが見えないまま放置されることです。

違いが見えないと、人は相手を誤解します。

「あの人は協力的ではない」
「あの人は細かすぎる」
「あの人は何も考えていない」
「あの人は自分勝手だ」

でも実際には、その人なりの前提や事情や大切にしているものがあるかもしれません。

違いが見えると、相手に同意はできなくても、理解はしやすくなります。

これが、企業のチームに必要な現実的な関係性だと思います。

自社で考えたい問い

チームビルディングを考えるとき、自社では次のような問いを持つことが大切です。

こうした問いを持つことが、チームづくりの第一歩だと思います。

おわりに

私たちは、友達になるために会社に集まっているわけではありません。

けれど、機械の部品になるために集まっているわけでもありません。

それぞれ違う人間が、それぞれの事情や価値観や感情を抱えながら、それでも一定の目的に向かって仕事をする。

そのために必要なのは、無理に仲良くなることではありません。

企業のチームに必要なのは、そのくらいの現実的な関係性なのだと思います。

だから私は、チームビルディングという言葉を使うなら、その意味を少し変えたい。

その方が、ずっと誠実で、ずっと現実的で、ずっと人間的だと思います。

職場に「居場所」がない時代に、企業は何をすべきか
孤独を防ぎ、役割感を取り戻す場としてのLEGO® SERIOUS PLAY®メソッド

日本経済新聞の朝刊で、職場に「居場所がある」と感じる社員が減っていることが取り上げられていました。

記事によれば、インディードリクルートパートナーズリサーチセンターの調査では、「職場に自分の居場所がある」と答えた就業者は、2024年に54.9％。2013年から11.3ポイント低下しています。

特に落ち込みが目立つのは、30〜50代の働き盛り世代です。

それでも、自分はここにいてよいのか。
自分は必要とされているのか。
自分の存在や役割は、周囲に届いているのか。

そうした実感が持ちにくくなっている人が増えている、ということです。

これは単なる「社員の気持ち」の問題ではありません。

職場で孤独感が強まれば、働きがい、エンゲージメント、生産性、そして離職にも影響します。パーソルキャリア「Job総研」の調査では、孤独を感じたことのある人のうち、約2割が退職していたと紹介されています。

なぜ、職場の居場所感は弱まっているのか

背景には、いくつかの変化があります。

かつてのように、長く同じ会社に勤め、自然に関係性が積み上がっていく働き方は、以前よりも当たり前ではなくなりました。

また、テレワークやハイブリッドワークの広がりによって、対面での雑談や偶然の会話は減りました。オンライン会議やチャットは便利ですが、用件のやり取りに偏りやすく、「何となく気にかけてもらっている」「自分の様子を見てくれている」という感覚は生まれにくくなります。

さらに、コミュニケーションの効率化も影響しています。

無駄な会議や長時間の拘束を減らすことは大切です。しかし、効率化が進みすぎると、仕事に直接関係しない会話や、曖昧な気持ちを共有する余白まで失われてしまうことがあります。

職場の居場所感は、業務連絡だけでは生まれません。

そうした小さな積み重ねの中で、「ここにいてよい」という感覚は育っていきます。

日本の会社員は「役に立っている実感」を求めている

記事では、筑波大学の中村准子准教授の指摘として、日本の会社員は、上司や同僚など周囲から必要とされ、役立っている実感を求める傾向があると紹介されています。

これは、とても重要な視点です。

職場の居場所感とは、単に仲が良いということではありません。

そう感じられることが、居場所感の土台になります。

逆に言えば、どれだけ職場に長くいても、どれだけ忙しく働いていても、自分の役割や存在価値を感じられなければ、人は孤独になります。

これは、特に30〜50代の働き盛り世代にとって深刻です。

この世代は、成果を求められ、責任も増えます。
一方で、管理職にならない人、役職定年を迎える人、若手と上層部の間で調整役になる人もいます。

そうした状態が続けば、職場への気持ちは少しずつ離れていきます。

若者も、職場の人間関係を求めている

興味深いのは、若い世代も職場の居場所や人間関係を重視しているという点です。

記事では、東京商工会議所が2026年度の新入社員に聞いた調査で、回答者の約87％が何らかの業務外コミュニケーションを求めていることが紹介されています。

「若者は仕事よりプライベート優先」
「職場の飲み会や人間関係には関心がない」

そう見られがちですが、実際にはそれほど単純ではありません。

ただし、昔ながらの濃い人間関係や、半ば強制的な飲み会を求めているわけではないのだと思います。

必要なのは、無理に距離を詰めることではありません。

安心して関われること。
自分らしくいられること。
必要なときに頼れること。
業務以外でも、少し人としてつながれること。

そうした、ほどよい関係性です。

居場所感は、働きがいとつながっている

JTBコミュニケーションデザインのワーク・モチベーション研究所と筑波大学の中村准教授の共同調査では、職場での「居場所感」が、働きがいを示すワークエンゲージメントと相関しているとされています。

特に重要なのは、「役割感」です。

この役割感が高まると、自分の存在価値を認識し、もっと頑張ろうという活力につながる。

これは、企業にとって非常に重要です。

社員の居場所感を高めることは、単なる福利厚生ではありません。
人間関係をよくするための「雰囲気づくり」だけでもありません。

ピアボーナスだけでは足りない

記事では、仕事の成果を評価し合い、互いに報酬を送る「ピアボーナス制度」など、企業の取り組みも紹介されています。

こうした制度は、社員同士が感謝や貢献を見える形で伝え合う仕組みとして有効です。

ただし、制度だけでは十分ではありません。

なぜなら、居場所感は、単に「ありがとう」と言われるだけでは深まりきらないからです。

こうしたことを、職場の中で対話する機会が必要です。

しかし、通常の会議では、このような話はなかなか出てきません。

業務報告、進捗確認、課題共有、意思決定。
会議はどうしても、仕事の処理に向かいます。

職場の居場所感を高めるには、仕事を処理する会議とは別に、人と人の関係性を見つめ直す場が必要なのだと思います。

LEGO® SERIOUS PLAY®メソッドが有用な理由

そのような場づくりにおいて、LEGO® SERIOUS PLAY®メソッドは非常に有用です。

LEGO® SERIOUS PLAY®メソッドは、参加者がレゴ®ブロックで自分の考えや感じていることを作品としてつくり、その作品をもとに対話する方法です。

この方法が職場の居場所感づくりに有効なのは、いくつかの理由があります。

1. 目に見えにくい感覚を外に出せる

「居場所がある」「孤独を感じる」「役に立っている実感がある」といった感覚は、言葉だけでは表現しにくいものです。

しかし、ブロックで形にすると、自分でも気づいていなかった感覚が見えてくることがあります。

2. 全員が語る場をつくれる

通常の会議では、声の大きい人や役職の高い人が話しがちです。

一方、LEGO® SERIOUS PLAY®メソッドでは、全員が作品をつくり、全員が語ります。

これにより、普段あまり発言しない人の考えや感覚も場に出てきます。

3. 作品を介することで話しやすくなる

「私は職場で孤独です」と直接言うのは難しいかもしれません。

しかし、「この作品は、今の自分の職場での距離感を表しています」と語ることはできます。

作品があることで、自己開示の負担が下がります。
人ではなく作品を見ながら話せるため、対話が少し安全になります。

4. 互いの役割や貢献が可視化される

自分では当たり前だと思っていた仕事が、他の人から見ると大きな支えになっていることがあります。

逆に、自分が何気なくしている行動が、誰かの安心につながっていることもあります。

LEGO® SERIOUS PLAY®メソッドでは、こうした見えにくい役割や貢献を、作品と対話を通じて確認できます。

これは、職場の「役割感」を取り戻すうえで大きな意味があります。

「居場所」は、自然に生まれるものではなく、設計するもの

かつての職場では、同じ場所に集まり、長い時間をともに過ごす中で、ある程度自然に関係性が生まれていたのかもしれません。

しかし、働き方が多様化し、オンライン化が進み、雇用も流動化する中で、職場の居場所感は自然には育ちにくくなっています。

だからこそ、これからの企業には、居場所感を意図的につくる視点が必要です。

必要なのは、社員一人ひとりが、自分の役割、存在価値、つながりを確認できる場です。

こうした問いを、安心して扱える場をつくることです。

その意味で、LEGO® SERIOUS PLAY®メソッドは、単なるチームビルディングの道具ではありません。

自社で考えたい問い

今回の記事は、企業にいくつかの重要な問いを投げかけています。

職場の孤独は、見えにくい問題です。

しかし、見えにくいからこそ、放置すると静かに広がります。

気づいたときには、社員の気持ちが職場から離れ、意欲が下がり、退職という形で表面化することもあります。

おわりに

職場に「居場所がある」と感じる人が減っているという事実は、これからの企業にとって大きな警鐘です。

人は、給与や条件だけで働いているわけではありません。

そうした感覚があってこそ、人は前向きに働き続けることができます。

職場の居場所感は、自然に生まれるものではなく、これからは意図的につくっていくものです。

そのためには、制度だけでなく、対話の場が必要です。

LEGO® SERIOUS PLAY®メソッドは、社員一人ひとりの思いや役割感を可視化し、互いの存在や貢献を確認するための有効な方法です。

人が自分の役割を感じ、互いに必要とし合いながら働ける組織をつくること。

そこに、これからの企業の生産性と持続性の土台があるのだと思います。

『家族×仕事　10年の追跡調査が示す、変わる個人・変われない構造』の要約と考察
人と組織のリポート読解

今回は、リクルートワークス研究所のリポート『家族×仕事　10年の追跡調査が示す、変わる個人・変われない構造』を取り上げます。

このリポートは、30〜59歳の人々を「配偶者の有無」「本人・配偶者の就業形態」「同居の子の有無」などから15類型に分け、この10年間で「家族」と「仕事」の関係がどう変化したのかを分析したものです。

一見すると、少子化、共働き、単身化といった社会問題のリポートに見えます。

しかし、企業のマネジメントという視点で読むと、より大きな問いが見えてきます。

毎日安定して働ける。
仕事を最優先にできる。
家庭の事情に大きく左右されない。
残業や異動にも対応できる。
キャリア形成のための学びも自分で確保できる。

これまでの企業は、どこかでそうした社員像を前提に、人事制度や業務設計をつくってきたのではないでしょうか。

しかし、現実の社員の生活背景は、すでに大きく変わっています。

社員は、会社の中だけで生きているわけではありません。

この当たり前を、企業がどこまで人材活用の前提にできるか。
今回のリポートは、その問いを投げかけているように感じました。

この10年で変わったこと

リポートでは、「家族」と「仕事」を巡る10年の変化として、いくつかの大きな動きが示されています。

まず、単身正社員の増加です。

30〜59歳人口のうち、配偶者も同居の子もいない正社員の割合は、2015年の16.3％から2024年の21.7％へと上昇しています。

雇用や収入が安定していても、配偶者を持たない人が増えている。
これは、単に「結婚に価値を感じなくなった」という話ではありません。

男性には経済的責任へのプレッシャーがあり、女性には結婚によって自由やキャリアが制約される懸念がある。つまり、結婚したいかどうか以前に、結婚を選びにくくする構造が残っているのです。

次に、「夫婦で働く」選択の拡大です。

片働き世帯の割合が減少し、夫婦がともに働く、さらに正社員同士で働く形が増えています。

これは、女性活躍が進んだ結果でもありますが、それだけではありません。

物価上昇、男性収入の伸び悩み、家計の余裕の縮小。
そうした現実の中で、夫婦がともに働かざるを得ない側面もあります。

共働き化は、選択肢の拡大であると同時に、生活防衛でもあるのです。

さらに、こうした変化は都市部だけでなく地方にも広がっています。
「地方はまだ保守的」という見方だけでは、現実を見誤る可能性があります。

一方で、「子どもを持つ」選択は後退しています。

夫婦の働き方にかかわらず、有配偶者の平均子ども数は低下傾向にあります。背景には、経済的負担、時間的負担、キャリアへの影響などが重なっています。

つまり、個人の価値観が変わっただけではありません。
希望があっても、家族を持つことを選びにくい構造が残っているのです。

変わる個人、変われない構造

このリポートの副題にある「変わる個人・変われない構造」という表現は、とても象徴的です。

個人の選択は変わっています。

しかし、社会や企業の構造は十分には変わっていません。

リポートでは、残された課題として、正規・非正規格差、子どもがいる女性で賃金が低くなりやすい構造、家族・親族以外と暮らす選択の難しさ、家事の自動化・外部化への消極性などが指摘されています。

特に重要なのは、子どもがいる女性で賃金が低くなりやすい構造です。

夫婦がともに働くようになっても、出産や育児をきっかけに、女性の労働時間や収入、能力開発機会が制約されやすい状況は残っています。いわゆる「母親ペナルティ」です。

一方で、男性もまた長時間労働によって、家族との時間を持ちにくい状況に置かれています。

つまり、この問題は女性だけの問題ではありません。

それらを無理なく両立できる構造が、まだ十分に整っていないのです。

3つの問題

リポートでは、「家族」と「仕事」を巡る構造的問題を、3つの言葉で整理しています。

1. 二重の足かせ社会

家族に関わる事情が仕事やキャリアの選択を狭める一方で、仕事に関わる事情が家族形成の選択を阻む。

家族が仕事を縛り、仕事が家族を縛る。
その相互制約が、個人の希望だけでなく、少子化、労働力不足、キャリアの硬直化にもつながっています。

2. ずるいずるい社会

家族構成や働き方が多様になると、人によって抱える制約が違ってきます。

しかし、他者の背景は見えにくいものです。
見えやすいのは、自分にかかっている負担と、他者が受けているように見える配慮です。

その結果、「あの人ばかり配慮されている」「自分だけ損をしている」という不公平感が生まれやすくなります。

支援そのものが悪いのではありません。
問題は、支援が一部の人への例外対応にとどまり、職場全体の業務設計や働き方の見直しにつながっていないことです。

3. 関係縮小化社会

日本では、人間関係が家族と職場に集中しやすい傾向があります。
しかし、単身化が進み、職場のつながりも希薄化すると、安心や挑戦を支える関係性が細っていきます。

これは、個人の孤独の問題であると同時に、社会や企業の活力にも関わる問題です。

人は、関係性の中で支えられ、学び、挑戦します。
その関係性が弱まれば、人は動きにくくなるのです。

企業に求められるのは、例外対応ではなく前提の転換

このリポートを企業の視点で読むと、最も大事なのは、社員の多様な生活背景を「例外」として扱わないことだと思います。

育児中の社員だけが特別なのではありません。
介護中の社員だけが特別なのでもありません。

治療、学び、副業、地域活動、家族との時間、孤立の問題、将来不安。
社員はそれぞれ、仕事以外の人生を持っています。

にもかかわらず、企業の業務設計や人事制度が、いまだに「仕事中心で動ける社員」を標準にしていると、さまざまな歪みが生まれます。

こうした構造は、多くの職場で起きているのではないでしょうか。

リポートでは、社員の多様な人生と企業の成長をつなぐために、4つの取り組みが示されています。

これらは福利厚生ではありません。

人手不足が進み、働き手の生活背景が多様化する時代に、企業が持続的に成長するための経営戦略です。

考察：人が、自分の人生の中に「働く」を置き直す時代へ

このリポートを読んで、私が最も強く感じたのは、これからの企業は「働く」を、社員の人生全体の中で捉え直す必要があるということです。

これまでの会社は、どこかで「働く」を中心に人を見てきました。

しかし、これからはその発想だけでは限界があります。

人には生活があります。
家族があります。
健康があります。
学びがあります。
孤独があります。
ケアする相手がいます。
誰かに頼りたい時期も、誰かに頼られたい時期もあります。

もちろん、企業である以上、成果は必要です。
生産性も、責任も、顧客への価値提供も欠かせません。

けれど、人の人生を無視したまま成果だけを求める働き方は、もう持続しにくくなっています。

社員の人生を大切にすることは、甘い話ではありません。
人が働き続け、成長し、力を発揮するための経営の土台です。

自社で考えたい問い

今回のリポートは、企業に多くの問いを投げかけています。

これらは、制度をひとつ導入すれば解決する問いではありません。

自社の働き方、人材育成、業務設計、マネジメントの前提を問い直すことが必要です。

おわりに

リクルートワークス研究所の『家族×仕事　10年の追跡調査が示す、変わる個人・変われない構造』は、家族形態や働き方の変化をまとめたリポートにとどまりません。

個人の選択は変わっている。
しかし、社会や企業の構造は変わりきれていない。

そのズレが、未婚化、少子化、労働力の未活用、キャリアの停滞、孤立、不公平感といった形で表れている。

このリポートは、その現実をデータで示しています。

企業にとって大切なのは、社員の多様な生活背景を「配慮すべき例外」として扱うことではありません。

社員は、会社の中だけで生きているわけではありません。

だからこそ、これからの組織には、人が自分の人生の中に「働く」を置き直せるようにする視点が必要です。

そして、その視点を持てる組織こそ、これからの時代に、人が集まり、育ち、力を発揮し続ける組織になっていくのだと思います。

若手のメンタル不調増加を、企業はどう受け止めるべきか
中小企業に求められる「社員の悩みケア」という視点

日本経済新聞の一面記事で、中小企業における若手社員のメンタル不調が大きく取り上げられていました。

記事によれば、中小企業で働く若手社員のこころの不調は、この10年で大きく増加しています。特に25〜34歳では、精神的な理由による休職中に傷病手当金を受け取る件数が、過去10年間で約3倍になったとされています。

かつて、社員のメンタル不調といえば、大企業における長時間労働やハラスメントの問題として語られることが多かったように思います。もちろん、そうした問題は今もなくなったわけではありません。

しかし、今回の記事を読むと、現在のメンタル不調は、単純に「職場がきついから起きる」という話だけではなくなっていることがわかります。

若手社員が抱える悩みは、仕事の中だけに閉じていません。

ここに、企業側の難しさがあります。

中小企業ほど、社員の不調は見えやすく、支えにくい

中小企業には、大企業にはない良さがあります。

しかし一方で、支援体制の整備という点では、大企業ほど余力がないのも現実です。

産業医、専門部署、配置転換先、休職者の業務を代行する人員。
こうした仕組みを十分に持てる中小企業は限られています。

つまり、中小企業では、社員の不調に気づくことはできても、どう支えればよいのかが難しい。

こうした状況は、決して珍しくないはずです。

その結果、社員が悩みを抱え込んだまま限界を迎え、休職や退職に至ってしまうことがあります。

これは本人にとっても、会社にとっても、大きな損失です。

「若手の甘え」ではなく、働く前提が変わっている

今回の記事で印象的だったのは、若手の不調を「甘え」として見てはいけない、という視点です。

年配の人から見ると、「自分たちの若い頃より労働時間も短いし、環境もよくなっている」と感じることがあるかもしれません。

しかし、ストレスの感じ方は、単純な業務量だけで決まるものではありません。

同じ仕事量でも、それをどう受け止めるかは、人によって異なります。

だからこそ、「昔はもっと大変だった」という比較では、今起きている問題を見誤ります。

企業側も、その前提に立つ必要があります。

これからは「100%元気な社員」だけを前提にできない

記事の中では、「体調100%を前提としない働き方」の重要性にも触れられていました。

これは、これからの企業にとって非常に大事な視点だと思います。

これまでの職場は、どこかで「社員は毎日、同じように働けるものだ」という前提で設計されてきました。

しかし、現実にはそうではありません。

誰にでも体調の波があります。
家庭の事情もあります。
気持ちが沈む時期もあります。
人生の中で、一時的に仕事への集中が難しくなることもあります。

これからの職場に必要なのは、常に100%の状態で働ける人だけを前提にしないことです。

もちろん、企業である以上、成果や責任は必要です。
何でも受け入れればよい、という話ではありません。

けれど、人はいつも万全ではない。
その前提に立って、働き方や関わり方を考えることが、これからの人材活用には欠かせません。

社員の悩みを「個人の問題」にしすぎない

メンタル不調や悩みは、ともすると「本人の問題」として扱われがちです。

たしかに、会社が社員の人生すべてを背負うことはできません。
家庭の問題や個人の悩みに、会社が過度に踏み込むべきでもありません。

ただし、社員が悩みを抱えたまま働いているとき、その影響は職場にも現れます。

そうした変化を、本人だけの問題として放置してよいのか。

ここに、企業として考えるべき余地があります。

必要なのは、社員の悩みを会社がすべて解決することではありません。

むしろ大切なのは、社員が悩みを抱え込まないようにすることです。

そうした「悩みケア」の仕組みが、これからの中小企業には必要になるのではないでしょうか。

悩みを早めに言葉にできる職場へ

社員の悩みは、突然大きくなるわけではありません。

最初は、小さな違和感だったりします。

こうした言葉になる前の悩みが、心の中に積もっていく。

そして、誰にも話せないまま時間が経つと、ある日、限界を超えてしまうことがあります。

だからこそ、早い段階で悩みを言葉にする場が必要です。

それは医療行為ではありません。
カウンセリングとも少し違うかもしれません。
上司の1on1だけでも足りない場合があります。

社員が、自分の中にある違和感や悩みを少し外に出し、整理し、自分にとって何が問題なのかを見つめ直す時間。

会社にとっても、社員が何に困っているのかを早めに把握し、必要な配慮や対話につなげる入口。

そうした小さなケアが、休職や離職を防ぐ一歩になる可能性があります。

中小企業にこそ、外部の力を使う選択肢がある

中小企業が、社内だけですべてを整えるのは現実的ではありません。

人事部門がない会社もあります。
管理職がプレイヤーを兼ねていることも多い。
経営者自身が、社員の相談相手になっている場合もあるでしょう。

だからこそ、外部の力を使うことも一つの選択肢です。

大切なのは、「大企業のような制度」をそのまま真似することではありません。

自社の規模に合った形で、社員が悩みを抱え込まない仕組みを持つことです。

小さな会社だからこそ、形式的な制度よりも、実際に話せる場、つながれる場、早めに気づける関係性が重要になります。

自社で考えたい問い

今回の記事は、中小企業に対して大きな問いを投げかけているように感じます。

メンタル不調への対応は、これからの中小企業にとって避けて通れない課題です。

しかし、それを「問題が起きた後の対応」としてだけ捉えるのではなく、「社員が悩みを抱え込まない職場づくり」として考えることが大切なのではないでしょうか。

人は、悩みがあるから働けないのではありません。

悩みを誰にも言えず、意味づけられず、抱え込んでしまうことで、働く力を失っていくことがあります。

だからこそ、これからの企業には、社員の悩みを早めに受け止め、必要に応じて支え、働き続けられる形を一緒に探す姿勢が求められます。

その中間に、これからの中小企業に必要な「社員の悩みケア」があるのだと思います。

『キャリアショックとどう向き合うのか ―ミドルのためのキャリアガイド―』の要約と考察
人と組織のリポート読解

今回は、リクルートワークス研究所のWorks Report 2026『キャリアショックとどう向き合うのか ―ミドルのためのキャリアガイド―』を取り上げます。

このリポートのテーマは、40代・50代のミドル期に訪れやすい「キャリアショック」です。

キャリアショックとは、自分ではどうにもできない出来事に直面し、それまで当たり前だと思っていたキャリアの前提が大きく揺らぐ経験のことです。

リポートでは、会社の倒産、突然の事業譲渡、健康診断での重病告知、予定していた転職の白紙撤回など、本人の意思だけでは避けられない出来事によって、キャリアを根底から考え直す経験が取り上げられています。

これは、単なる「転職に迷う」「仕事に悩む」という話ではありません。

そんな、人生と仕事の前提を揺さぶる出来事です。

約半数が、予測不能な出来事をきっかけにキャリアを見直している

本リポートでまず印象的なのは、「自分ではどうにもならない予測不能な出来事をきっかけにキャリアを見直した経験がある」と回答した人が47.5％にのぼるという点です。

つまり、キャリアショックは一部の人だけに起こる特殊な出来事ではありません。

働く環境が不確実になり、組織再編、事業撤退、役割変更、病気、介護、家族の事情など、個人の努力だけではコントロールできない変化が増えている時代において、誰にでも起こり得る経験になっているということです。

特にミドル期は、その影響を受けやすい時期です。

40代・50代になると、仕事上の責任は重くなります。
一方で、体力や集中力の変化、家庭や介護の問題、組織内での立ち位置の変化なども重なりやすくなります。

若い頃のように、勢いだけで環境変化を乗り切ることが難しくなる。
しかし、組織や社会の変化は待ってくれない。

この「自分の変化」と「環境の変化」のギャップこそが、ミドル期のキャリアショックを深くする要因なのだと思います。

キャリアショックの多くは「仕事」に関係している

リポートでは、キャリアショックのきっかけとして、職場関係、雇用・経営の変化、地位変化など、仕事に関する出来事が多く挙げられています。働く場面に関わるものの合計は65.4％とされており、キャリアショックの多くが職場で起きていることが示されています。

これは、当然といえば当然かもしれません。

仕事は、多くの人にとって単なる収入源ではありません。

そうしたものと深く結びついています。

だからこそ、職場で起きる変化は、単なる業務上の出来事にとどまりません。

これらは、本人にとって「仕事が変わった」というだけでなく、「自分のこれまでの歩みは何だったのか」という問いを突きつける出来事になります。

キャリアショックを引き起こす3つの場面

リポートでは、キャリアショックを引き起こす代表的な場面として、次の3つが取り上げられています。

1. 雇用・経営の変化

ひとつ目は、雇用や経営の変化です。

倒産、リストラ、事業撤退、合併、組織再編などは、経営判断としては合理的な場合もあります。
しかし、当事者にとっては、ある日突然、足元の地面が抜け落ちるような経験になります。

特にミドル期の働き手にとっては、長年積み重ねてきた信頼や役割が、その一瞬で断ち切られたように感じられることがあります。

ここで問題になるのは、変化そのものだけではありません。

その過程で、本人がどのように扱われたかです。

組織の判断が避けられないものであったとしても、その伝え方や扱い方によって、本人の受け止めは大きく変わります。

2. 職場の関係トラブル

ふたつ目は、職場の関係トラブルです。

上司や同僚との不信、ハラスメント、人間関係の悪化などは、単なる「相性の問題」では終わりません。

リポートでは、職場関係トラブルによるショックは、回復までに長い時間を要しやすいことが示されています。特に、気持ちを立て直すまでに「1年以上複数年にわたって」かかった人が44.0％にのぼるという結果は、非常に重いものです。

人は職場の中で、他者との関係を通じて自分の役割や価値を確認しています。

その関係が崩れると、単に「職場が嫌だ」という感情だけでは済みません。

そうした自己否定にまでつながることがあります。

だからこそ、職場の関係性は、キャリア形成において極めて重要な土台です。

3. 職務・地位の変化

みっつ目は、職務や地位の変化です。

昇格、降格、ポストオフ、職務変更などは、キャリアショックの大きな要因になります。

興味深いのは、昇格のような一見ポジティブな出来事であっても、人によってはショックになり得るという点です。

こうした不安が、本人のアイデンティティを揺さぶります。

一方、降格やポストオフの場合は、役職や肩書きと自分自身を強く結びつけていた人ほど、大きな喪失感を抱きやすいように感じます。

役職を失うことは、単にポジションを失うことではありません。
「役職者としての自分」という自己像が揺らぐことでもあります。

その意味で、職務・地位の変化は、自己概念の再定義を迫る出来事だといえます。

ショックは短くても、回復には時間がかかる

本リポートで重要なのは、キャリアショックが「起きた瞬間」だけの問題ではないという点です。

ショックを引き起こす出来事そのものは、短期間で終わる場合もあります。
しかし、その影響から回復するには、長い時間がかかることがあります。

リポートでは、雇用・経営の変化やキャリア上の地位変化では約3割が1年以上影響を受けており、職場関係トラブル、働き方・労働条件、社会的・外的要因、私生活・家庭事情では、回復までに1年から複数年を要した人が半数を超えていることが示されています。

これは、企業にとっても非常に大切な視点です。

何かが起きた直後だけ、面談をする。
制度上の手続きを済ませる。
配置や処遇を決める。

それだけでは十分ではありません。

本人の中では、その後も長く問いが続いています。

組織として必要なのは、出来事の直後の対応だけではなく、その後の中長期的な回復プロセスを支える視点です。

キャリアショック後の5つの心理プロセス

リポートでは、キャリアショック後の心理変化プロセスとして、5つの段階が示されています。

あがき段階

ショック直後は、気持ちも思考も行動も整いません。

怒り、不安、自責、喪失感、無力感が入り混じります。
何も手につかなくなる人もいれば、逆に焦って動き続けてしまう人もいます。

この時期に必要なのは、無理に前向きになることではありません。

まずは、心身の土台を取り戻すことが大切です。

区切り段階

次に、少しずつ「もう元には戻れない」という現実を受け止めていく時期があります。

これは、過去を否定することではありません。

ただ、起きたことを変えられない現実として受け止める。
かつての役割や期待に一区切りをつける。

この区切りがないまま次に進もうとすると、人は過去の自分に引き戻され続けます。

問い直し段階

区切りの先に生まれるのが、問い直しです。

キャリアショックは苦しい経験ですが、この問い直しを通じて、これまで見えていなかった本来の願いや価値観が浮かび上がることがあります。

試行段階

問い直しの後には、小さく試す段階があります。

いきなり大きな決断をする必要はありません。

こうした小さな試行が、新しいキャリアの感触を確かめる機会になります。

意味づけ段階

最後に、過去の経験を「あれがあったから今がある」と位置づけ直す段階があります。

もちろん、ショックそのものを美化する必要はありません。

理不尽な出来事は、理不尽なままでよい。
傷ついた経験は、傷ついた経験として残る。

それでも、その経験が今の自分に何を教えてくれたのか。
何を手放し、何を大切にするきっかけになったのか。

そこに意味を見出せたとき、キャリアショックは単なる不運ではなく、新しい自分を編み直す入口になっていきます。

組織に必要なのは「すぐに解決すること」ではなく、余白をつくること

このリポートで特に企業にとって重要だと感じたのは、キャリアショックを支える職場のあり方です。

リポートでは、ショック後の再生プロセスは本人の内面だけで完結するものではなく、職場環境が大きく左右すると指摘されています。特に、「仕事とプライベートのバランスを保ちながらキャリアを考え直せる環境」は、問い直しや試行を支える重要な要素として示されています。

ここは、非常に大事です。

キャリアショックを受けた人に対して、組織がすぐに答えを出そうとすることがあります。

もちろん、それらが必要な場面もあります。

しかし、ショックの直後に最も必要なのは、必ずしも「正解」や「選択肢」ではありません。

こうしたものがなければ、人は自分の内側で起きている変化を十分に受け止められません。

組織に求められるのは、「早く立ち直らせること」ではなく、「立ち直り直すための余白をつくること」なのだと思います。

考察：キャリアショックは、個人の問題ではなく、組織の関わり方の問題でもある

このリポートを読んで、私が最も強く感じたのは、キャリアショックを個人だけの問題として扱ってはいけないということです。

もちろん、キャリアショックは個人の内面に深く関わる経験です。

しかし、その多くは職場で起きています。
そして、その後の回復や再出発にも、職場環境が大きく影響しています。

つまり、キャリアショックは「本人がどう乗り越えるか」だけの問題ではありません。

こうした組織側の姿勢が、キャリアショックの意味を大きく変えます。

厳しい変化そのものを、すべて避けることはできません。

事業撤退もある。
組織再編もある。
役割変更もある。
ポストオフもある。
本人の病気や家族事情もある。

しかし、そのときに組織がどのように関わるかによって、その出来事は「切り捨てられた経験」にもなれば、「次のキャリアを考える入口」にもなります。

ここに、企業の人間観が表れるのだと思います。

ミドル期の人材を「過去の人」にしない

企業にとって、ミドル期の人材は非常に重要です。

一方で、ミドル期はキャリアの揺れも大きい時期です。

こうしたものが重なると、本人は自分の価値を見失いやすくなります。

だからこそ、組織はミドル期の人材を「もう伸びない人」「扱いにくい人」「役職を降りた人」として見てはいけないのだと思います。

必要なのは、もう一度、役割と意味を接続し直すことです。

この対話がないまま、ただ役割だけを変えると、キャリアショックは深くなります。

逆に、この対話があれば、キャリアショックは新しい役割を見出す機会にもなります。

自社で考えたい問い

今回のリポートは、企業にとって非常に実践的な問いを投げかけています。

これらは、人事制度だけで解決できる問いではありません。

経営者、管理職、人事、そして本人が、対話を通じて考えていくべきテーマです。

おわりに

Works Report 2026『キャリアショックとどう向き合うのか ―ミドルのためのキャリアガイド―』は、ミドル期のキャリアの揺れを、非常に丁寧に捉えたリポートです。

キャリアショックは、つらい出来事です。
できれば経験しない方がよいものかもしれません。

しかし、人生や仕事の前提が揺らいだときにこそ、自分が本当に大切にしたいものが見えてくることがあります。

それは、無理に前向きになるということではありません。

そのプロセスを通じて、人は新しいキャリアの入口に立つことができるのだと思います。

企業に求められるのは、社員のキャリアショックを個人の自己責任として放置しないことです。

変化を避けられない時代だからこそ、変化の中で人が自分を取り戻せる余白をつくること。

それが、これからの組織に必要なキャリア支援なのではないでしょうか。

『“無意味な仕事”は、なぜ生まれ、増殖してしまうのか？』の要約と考察
人と組織のリポート読解

今回は、リクルートワークス研究所のWorks Report 2026『“無意味な仕事”は、なぜ生まれ、増殖してしまうのか？』を取り上げます。

タイトルからして、なかなか刺激的です。

「無意味な仕事」と聞くと、単に「ムダな仕事をなくそう」という業務改善の話のように聞こえるかもしれません。

しかし、このリポートが扱っているテーマは、もう少し深いものです。

そうした現代の組織に広がる不全感を、「無意味な仕事」という切り口から読み解こうとしているのが本リポートです。リクルートワークス研究所は、この問題を「組織に広がる現代病」と捉え、“無意味な仕事”の実態と増殖メカニズムを解明するプロジェクトとして本調査を行っています。

働く人の3分の1以上が、自分の仕事の半分以上を「無意味」と感じている

本リポートでまず目を引くのは、調査結果です。

リクルートワークス研究所の「無意味な仕事の実態調査」では、自分が取り組む業務のうち、「取り組む意味が感じられない」「疑問を感じる」「前向きな気持ちで取り組めない」と感じる仕事の割合が50％以上あると回答した人が、全体の35.6％に達したと報告されています。

つまり、働く人の3分の1以上が、日々の仕事の半分以上に対して、何らかの無力感や違和感を抱いているということです。

もちろん、仕事には面倒なこともあります。
すべての業務が楽しく、意義深く、前向きに取り組めるものとは限りません。

しかし、問題は「面倒な仕事があること」ではありません。

自分でも意味を感じられない仕事に、多くの時間とエネルギーを使い続けている。
しかも、それを「意味がある仕事」のように取り繕わなければならない。

ここに、働く人の精神的な疲弊があります。

欧米型の「ブルシット・ジョブ」と日本型の違い

本リポートの出発点には、人類学者デヴィッド・グレーバーの著書『ブルシット・ジョブ』があります。

グレーバーは、ブルシット・ジョブを「被雇用者本人でさえ、その存在を正当化しがたいほど、完璧に無意味で、不必要で、有害でもある有償の雇用の形態」と定義しています。リポートでも、この定義を紹介したうえで、日本における実態との違いに注目しています。

欧米のブルシット・ジョブでは、「やる仕事がないのに、仕事をしているふりをしなければならない」という話が多く出てきます。

一方、日本の場合は少し違います。

本リポートでは、日本では「やるべき意味は不明だが、とにかく多忙で疲弊している」ケースが多いと指摘されています。

これは、多くの日本企業にとって非常に身近な問題ではないでしょうか。

暇だから苦しいのではない。
むしろ忙しい。
しかし、その忙しさの意味が見えない。

ここに、日本型の「無意味な仕事」の特徴があります。

日本版「4つの無意味な仕事」

リポートでは、日本における“無意味な仕事”を、次の4つに整理しています。

1. ムダな仕事

なくしたり省いたりしても問題はないのに、慣習や決まり事として続いている仕事です。

たとえば、誰も読まない資料、形式だけの報告、目的が曖昧な定例会議、過剰な確認作業、増え続けるチェックリストなどが挙げられます。

リポートでは、これを「ジャンク・ワーク」と呼んでいます。
誰もが「これはムダではないか」と感じているのに、「昔からそうしているから」「決まっているから」という理由で続いてしまう仕事です。

2. 報われない仕事

仕事としての必要性は否定できないものの、かけた労力に見合う成果や手応えが得られない仕事です。

たとえば、誰かの穴埋め、尻拭い、責任や負担に見合わない仕事、努力や成果が正当に評価されない業務などです。

リポートでは、これを「ホープレス・ワーク」と呼んでいます。
金銭的な報酬だけでなく、感謝、承認、成長実感、貢献実感といった無形の報酬が得られないことも、働く人の意欲を削っていきます。

3. うまく行きそうにない仕事

目的や意図は理解できるものの、現在の体制やリソースでは達成の見込みが薄い仕事です。

たとえば、達成不能な目標、精度の低い計画、場当たり的な方針変更、人員不足、過密なスケジュール、必要な知識や経験の不足などです。

リポートでは、これを「ラビリンス・ワーク」と呼んでいます。
「目的はわかる。でも、この体制では無理だ」と感じながら進める仕事です。

これは現場の疲弊を大きくします。

4. 作られた仕事

一見すると目的がありそうに見えるものの、実際には大した成果や価値を生まない仕事です。

たとえば、実効性の乏しい施策、成果につながらない改善活動、外部向けのアピールを目的とした取り組み、「やっている姿勢」を示すためだけの業務などです。

リポートでは、これを「フェイク・ワーク」と呼んでいます。
社会的なバズワードや流行に乗り、「何かやっているように見せる」ことが目的化してしまう仕事です。

DX、人的資本経営、心理的安全性、エンゲージメント、リスキリングなど、本来は重要なテーマであっても、目的が曖昧なまま導入されれば、現場にとってはフェイク・ワークになりかねません。

無意味な仕事は「雪だるま化」する

本リポートで特に重要なのは、無意味な仕事が単独で存在するのではなく、連鎖し、増殖していくという点です。

5000人規模の定量調査では、4つの無意味な仕事タイプについて、自分が関与している数を尋ねています。その結果、「全く無意味な仕事をしていない」と回答した層は26.4％。一方で、4つのタイプすべてを抱えている層は38.8％に達しています。

つまり、無意味な仕事は「少しだけある」というよりも、

このように二極化しやすいということです。

リポートでは、この状態を「雪だるま化」と表現しています。

さらに深刻なのは、この雪だるま化が、いわゆる「できる人」に集中しやすいことです。

そうした人に、組織の不具合や矛盾が押し寄せていく。

これは、組織に貢献している人ほど、無意味な仕事を抱え込んでしまうという皮肉な構造です。リポートでも、優秀な人ほど“罰”を受けているような歪んだ構造であることが示唆されています。

企業にとって、これは見過ごせない問題です。

なぜなら、そうした人たちは表面上は真面目に働き続けるからです。
しかし内面では、ストレスや違和感を蓄積している。

そしてある日、静かに職場を離れていく。

本リポートでは、無意味な仕事を抱えていても、エンゲージメントやウェルビーイングの指標が極端に下がらない一方で、転職意欲が高まっていることも指摘されています。

つまり、無意味な仕事は、組織の中で静かに人材流出の火種になっているのです。

無意味な仕事は、なぜ生まれるのか

では、なぜ無意味な仕事は生まれるのでしょうか。

リポートは、その背景を5つの深層から分析しています。

会社、制度、市場、戦略、KPI。これらはすべて、人間がつくり出した概念です。概念は社会を動かす力を持つ一方で、新たな仕事を生み出し続ける力も持っています。

この分析を読むと、無意味な仕事は、単に誰かが怠けているから生まれるのではないことがわかります。

むしろ、組織が真面目に管理しようとするほど、説明しようとするほど、測定しようとするほど、仕事は増えていく。

その結果、現場では「何のためにやっているのかわからない仕事」が積み重なっていくのです。

大切なのは「意味が隠されていた仕事」と「本当に無意味な仕事」を見分けること

このリポートで私が特に重要だと感じたのは、「無意味に見える仕事」のすべてが、本当に無意味とは限らないという点です。

リポートでは、「意味が隠されていた仕事」という考え方が紹介されています。
最初は無意味だと感じていた仕事でも、他者との対話を通じて、「実はこうした役割があったのだ」と気づくケースがあるというのです。

これは非常に大事な視点です。

単純に「ムダをなくそう」と言って、すべてを切り捨てればよいわけではありません。

ある仕事は、本当にやめるべきかもしれない。
しかし別の仕事は、意味が共有されていないだけかもしれない。

つまり、必要なのは「削減」だけではありません。

こうした問いを、現場と経営が対話しながら確認していくことが必要です。

無意味な仕事と戦うために

リポートの後半では、“無意味な仕事”と戦うための視座が提示されています。

まず、会議室から変えること。
つまり、経営や管理の中枢で生まれる「構造的無意味」に目を向ける必要があります。

そして現場では、主体性を再起動するための5つのスローガンが示されています。

この中でも、企業現場でまず取り組みやすいのは、「やめる」から始めることではないでしょうか。

新しい施策を足す前に、まず何をやめるかを考える。

新しい会議を増やす前に、意味を失った会議をやめる。
新しい報告フォーマットを作る前に、誰も読んでいない資料をやめる。
新しいプロジェクトを始める前に、形骸化した活動を終わらせる。

これは単なる効率化ではありません。

組織が自分たちの仕事の意味を取り戻すための、大事な一歩だと思います。

考察：無意味な仕事は、組織の主体性を映す鏡である

本リポートを読んで、私が最も強く感じたのは、無意味な仕事とは、組織の主体性が失われているサインだということです。

こうした理由で仕事が増えていくと、現場は忙しくなります。
しかし、その忙しさは、必ずしも価値創造にはつながりません。

むしろ、組織の中に「自分たちは何のためにこの仕事をしているのか」という問いがなくなっていきます。

そして、その問いがなくなったとき、仕事は無意味化していくのだと思います。

企業にとって本当に怖いのは、社員が不満を言うことではありません。

むしろ、何も言わず、淡々と仕事をこなしながら、内心では意味を失っていることです。

そうした問いが言葉にされないまま、静かに蓄積していく。

その先にあるのが、意欲の低下であり、静かな退職であり、突然の離職なのかもしれません。

自社で考えたい問い

今回のリポートは、企業にとって非常に実践的な問いを投げかけています。

無意味な仕事をなくすことは、単なる業務削減ではありません。

自分たちの会社は、何を大切にしているのか。
何のために働いているのか。
どの仕事に、本当に時間と力を注ぐべきなのか。

それを問い直すことです。

おわりに

Works Report 2026『“無意味な仕事”は、なぜ生まれ、増殖してしまうのか？』は、現代の組織に広がる疲弊感を、「無意味な仕事」という切り口から見事に言語化したリポートです。

このリポートが示しているのは、単なるムダ取りの必要性ではありません。

仕事の意味が見えなくなった組織では、人は静かに疲弊していく。
そして、仕事の意味を取り戻すには、業務を減らすだけでなく、対話を通じて意味を再確認する必要がある。

そのことを、データと構造分析の両面から示してくれているように感じます。

会社の中にある「無意味な仕事」は、放っておくと増殖します。

だからこそ、まずは問い直すことから始めたいものです。

その問いを持つことが、組織が自分たちの主体性を取り戻す第一歩になるのだと思います。